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“Zone to Win”, elementos críticos de la estrategia de innovación

“Zone to Win”, elementos críticos de la estrategia de innovación

Por David Boronat

“¿Qué hace que los negocios modernos sean diferentes? En pocas palabras, la velocidad más la interrupción”, así empieza el libro Zone to win que me ha hecho pensar y mucho sobre cómo las empresas debemos organizarnos. Y es que muchas cosas han cambiado en los últimos 100 años, pero los organigramas que podemos ver en muchas empresas hoy en día son calcados a los de sus homónimas de principios del siglo pasado.

La reflexión de Geoffrey Moore es muy poderosa. Todas las empresas se ven amenazadas con tanta ola de innovación e irrupción y tarde o temprano no cogerán aquella ola que las dejará fuera de lugar. Y según Geoffrey el principal problema es organizativo: la estructura organizativa de las empresas (ventas, marketing, finanzas) no facilita prepararse para el futuro porque todas las áreas deben atender el presente y cuando alguien piensa en el futuro es muy difícil que consiga arrastrar al resto de la organización hacia allá.

Porque “la adición de una nueva línea de negocio a una cartera existente crea una crisis de prioridades” y de cómo se deberán asignar los recursos para responder al presente al mismo tiempo que se construye el futuro, entendiendo, además, que nuestros equipos o nuestros métodos sirven para el presente pero no está tan claro que sirvan para el futuro. Por no hablar de lo que cuesta invertir cuando los ingresos empiezan a bajar por el desgaste natural de un negocio ya maduro.

Si hablamos de futuro empresarial, hay dos tipos de futuros a considerar: el que construimos nosotros, donde somos quienes nos subimos primero a esa ola y el que nos construyen donde son otros los que la surfean. 

La disrupción puede venir por múltiples frentes posibles y muchos son salvables con astucia, inversión y agilidad. Pero, hay una excepción: la aparición de un nuevo modelo de negocio (que se lo digan a Kodak). “Ninguna empresa establecida puede esperar razonablemente cambiar su modelo de negocio principal, nunca. No se puede hacer. Simplemente hay demasiado impulso inercial atado a sus sistemas internos, a sus relaciones con los clientes, a la cultura de su empresa, a sus procesos de la cadena de suministro, a su ecosistema de socios y a las expectativas de sus inversores”.

Pero, ¿y qué podemos hacer para que la siguiente ola no nos coja desprevenidos? Dos cosas: Primero, tener lo más modernizado que podamos tu modelo operativo (esto nos hará ganar tiempo); Segundo, explorar el futuro con el objetivo de destruirnos a nosotros mismos (siempre será mejor que lo haga otro antes que nosotros).

Fácil decirlo. Pero, y ¿cómo hacerlo? Aquí viene lo interesante.

Estructuremos nuestra organización en 4 grandes áreas: Performance, Productividad, Incubación y Transformación.

Cuatro áreas donde el horizonte temporal de cada una es diferente, así como sus objetivos. El horizonte 1 habla del año fiscal actual, el horizonte 2 apunta a dos o tres años vista y el horizonte 3 habla de un panorama de tres y cinco años vista, períodos que en sectores más dinámicos podrían ser de un trimestre (horizonte 1), un año (horizonte 2) y dos años (horizonte 3). En cualquier caso, lo que importa es que cada área de la compañía trabaja sobre objetivos y horizontes temporales diferentes.

Hablemos de cada área de la organización:

Performance

El área que lleva el peso de la organización (al menos su producción) y cuyo objetivo es: Make the number! Siendo su principal reto la ejecución y evaluándose según ratios financieros o económicos.

Idealmente este área – el más importante de la empresa – se organiza matricialmente donde sus filas son las diferentes líneas de servicio o negocio y las columnas son los múltiples canales comerciales o mercados en los que estamos.

Filas y columnas tienen un único owner que es responsable por los resultados de cada celda en su fila o columna. Las filas se ocupan de entregar el producto o servicio en tiempo y forma, mientras que las columnas se preocupan por desarrollar y ampliar el negocio. Los objetivos se definen acorde al plan trimestralmente, los responsables de filas y columnas se reúnen mensualmente para evaluar el grado de avance y cumplimiento de cada celda. Cada celda tiene dos propietarios (responsable de fila y de columna), su preocupación debe ser el margen bruto sin la necesidad de asumir gastos que tengan que venir de otras áreas de la organización (gastos generales…).

Productividad

El área que da servicio a toda la organización pero siempre buscando encontrar eficiencias o espacios de mejora. Su lema es: Make it all work (en español: has que todo funcione)

Aquí incluiríamos áreas como finanzas, legal, compras, marketing… así como programas que tienen fecha de inicio y fecha de fin. Las áreas se financian del presupuesto corporativo, mientras que los programas se asumen del presupuesto de aquellas áreas que le vean valor y retorno a su financiamiento.

Incubación

El área que busca – posicionar la compañía para la próxima ola – y explora nuevas oportunidades que puedan crear futuro para nuestra empresa, buscando no sólo identificarlas sino también comercializarlas para validar la oportunidad y concretar la propuesta de valor así como materializar el delivery. El área de incubación debe actuar como venture e incubar tímidamente aquellas oportunidades que puedan tener recorrido y ampliar tal financiación a medida que la oportunidad consigue demostrar cierta tracción.

Transformación

Transformación o un área durmiente que debe ser capaz de convertir una oportunidad validada en toda una nueva línea de negocio y donde es el mismo CEO que baja a la arena y deja la operación del negocio para darle el empuje necesario a aquella oportunidad que puede transformar totalmente la compañía. El lema aquí es catch the next wave (agarra la siguiente ola). Para ello, la compañía deberá empezar a utilizar todo su marketing para dar visibilidad a la nueva propuesta de valor o línea de negocio, se deberá intensificar la venta en primeras industrias o verticales, se deberá dar buenas condiciones para facilitar la tracción a mayor escala buscando crecer y no tanto rentabilizar. A su vez, el CEO deberá revisar el sistema de compensación e incentivos para provocar que el resto de áreas y canales de comercialización empiecen a empujar la nueva línea de negocio buscando llevar su actividad al 10% del negocio total. Una vez conseguido, se deberá traspasar esa nueva unidad de negocios al área de Performance para darle todavía mayor escalabilidad, crecimiento y rentabilidad.

¿Interesante, no?

Para mi, lo más fascinante pasa por tener un área de incubación que explora y experimenta y le pasa el testigo al mismo CEO para darle fuerza a una idea validada hasta traspasarla al área de performance una vez ha tomado forma.

Y también me parece brillante tener múltiples áreas que trabajan con objetivos, métodos y horizontes tan diferentes tan diferentes que regirlas con los mismos criterios solo nos puede llevar al fracaso. 

“Todo el trabajo real se hace dentro de cada una de las cuatro zonas, pero la planificación anual, la asignación de recursos y las revisiones trimestrales de negocios se gestionarán en las cuatro, manteniendo cada una distinta de las otras tres”. Donde de antemano se deberá decidir la apuesta a nivel de recursos que el área de incubación puede tener para explorar y crear futuro.

Para pensar un buen rato 😉

Por David Boronat
Fundador y CEO de Multiplica, fundador y director de Metriplica.

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